（2）思想工作的主要方式。主要有六种：演讲报告、座谈讨论、个别谈心、各种文化活动、参观访问、评比竞赛。
五、管理者能力素质
1.决策能力是领导者必备的重要能力。领导者在率领群众去实现组织目标时，首先需要善于出主意、想办法、提出行动方案，作出某种决定等，这都需要决策能力。决策能力是一种综合能力，领导者要具有高水平的决策能力，必须具有较强的观察力、分析力、判断力、创造力等，才能远见卓识，及时地作出科学、正确的决策。
2.组织指挥能力领导者要善于运用组织的力量，协调与组织人力、物力、财力、信息，充分发挥人的作用，调动人的积极性，有效地实现组织目标。
3.协调能力领导者需要具有处理好组织内各种关系的能力。这些关系包括上下级、平级的关系，以及组织内各部门间的关系。这需要领导者加强个人品德修养和掌握领导艺术。
4.社会活动能力领导者与社会各有关方面打交道的能力，包括谈判、联合、互助、社会公益事业等，善于处理与社会各有关方面的关系，以促进组织发展，树立良好的社会形象。
5.开拓与创新能力领导者善于审时度势，开创新局面的能力。这需要敢于冲破陈腐的传统观念，在实践中不断创新，跟上时代发展的步伐，从而使组织立于不败之地。
六、企业管理流程
做好流程管理应该注意以下几个方面：
1.做什么事情包括业务流程管理的背景说明、业务流程管理的范围和业务流程管理的目标、识别和界定的具体业务流程，以及将业务流程进行细化与分解后的描述。
2.谁来做业务流程管理中的项目团队成员。如果对于组织规模较大一点的企业，完全有必要使用正式的项目经理授权任命书文件，并通过项目启动会议的形式进行正式公布。这样不仅从法定的层面，确保项目经理的正式权利和义务，另一方面也得到来自项目成员外的支持。
3.什么时候做业务流程项目管理中的时间管理。
4.怎么做怎么做是业务流程管理过程中的执行阶段。项目团队成员按照项目计划的时间和任务进行；在执行的过程中，不仅涉及业务流程管理中的基准管理、风险控制措施、质量管理等若干因素，特别是对于变更的处理，要做到尽可能控制没有必要的变更申请。
5.做多少在做的过程中，由于受到企业资源和特定环境的约束，团队成员很难独立完成所有的工作。业务流程管理过程中可能需要利用企业的其他相关资源，包括人力支持、组织绩效考核、项目的预算，甚至可能需要的外部资源等。
§§§第二节企业信息与信息管理
一、信息及分类
1.信息指事物发出的消息、指令、数据、符号等所包含的内容。人通过获得、识别自然界和社会的不同信息来区别不同事物，得以认识和改造世界。在一切通讯和控制系统中，信息是一种普遍联系的形式。
2.分类
（）具有秘密性质的市场以及与市场密切相关的商业情报或信息，比如原材料价格、销售市场和竞争公司的情报、招投标中的标底及标书内容，还包括供销渠道、贸易记录、客户名单、产销策略等。
（2）经营管理方法和与经营管理方法相关的资料和信息，这一般是指合理有效地管理各部门各行业之间的相互合作与协作，使生产与经营有机运转的秘密。通常表现为管理的模式、方法、经验以及管理公关等。
二、信息管理
1.信息管理信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理是指在整个管理过程中，人们收集、加工和输人、输出的信息的总称。信息管理的过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。
2.信息管理系统对信息管理的要求
（1）及时。所谓及时就是信息管理系统要灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的信息。
（2）准确。信息不仅要求及时，而且必须准确。只有准确的信息，才能使决策者做出正确的判断。
三、预测技术
1.预测预测指人们运用现代科学技术手段，事先依据一定方法，对自己的活动可能产生的后果及客观事物的发展趋势作出的科学分析。
2.预测的程序确定预测目的一收集信息资料一选择预测方法一进行实际预测。
（）数量分析。即利用统计资料，借助数学工具，分析因果关系，进行预测。
常用方法是时间序列法。时间序列是将某种统计指标的数值，按时间先后顺序排到所形成的数列。时间序列预测法就是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一段时间或以后若干年内可能达到的水平。
时间序列预测法的分类：
①简单序时平均数法。也称算术平均法。即把若干历史时期的统计数值作为观察值，求出算术平均数作为下期预测值。这种方法基于下列假设：“过去这样，今后也将这样”，把近期和远期数据等同化和平均化，因此只能适用于事物变化不大的趋势预测。
②加权序时平均数法。就是把各个时期的历史数据按近期和远期影响程度进行加权，求出平均值，作为下期预测值。
③简单移动平均法。就是相继移动计算若干时期的算术平均数作为下期预测值。
④加权移动平均法。即将简单移动平均数进行加权计算。在确定权数时，近期观察值的权数应该大些，远期观察值的权数应该小些。
⑤指数平滑法。即根据历史资料的上期实际数和预测值，用指数加权的办法进行预测。
⑥季节趋势预测法。根据经济事物每年重复出现的周期性季节变动指数，预测其季节性变动趋势。
⑦市场寿命周期预测法。就是对产品市场寿命周期的分析研究。
（2）定性判断。在没有较充分的数据可利用时，只能凭借直观材料，依靠个人经验和分析能力，进行逻辑判断，对未来作出预测，即为定性判断预测技术。
常用方法是德尔菲法。德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔菲法的具体实施步骤如下：
①组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
②向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
③各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
④将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
⑤将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
⑥对专家的意见进行综合处理。
四、决策
1.决策决策就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。
2.决策的特征决策指导思想的科学性；决策程序的完整性；决策内容的复杂性；决策方法的多样性。
3.决策程序是一个提出问题、分析问题、解决问题遵循科学的完整的动态过程。决策程序包括四个基本步骤：
（1）提出问题，确定目标。
（2）拟定具备实施条件、能保证决策目标实现的可行方案。
（）分析评估，方案择优。
（）慎重实施，反馈调节。
4.决策类型与方法
（1）确定型决策。亦称标准决策或结构化决策，是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。它具备以下四个条件：一是存在着决策人希望达到的一个明确目标；二是只存在一个确定的自然状态；三是存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案；四是不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。
确定型决策的方法——盈亏平衡点分析法。盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点，通常是指全部销售收入等于全部成本时的产量。以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。
其基本公式为：0=；^
式中：P为盈亏平衡点产量（销量）；C为总固定成本；P为产品价格；^为单位变动成本。
要获得一定的目标利润S时，其公式为：
（2）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。
方法：
①乐观原则。即最大收益值规则，也称极大极大损益值法（大中取大法）。基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。
②悲观原则。即最小最大收益值规则，也称极大极小损益值法（小中取大法）。基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。
③折中原则。这种方法是按上述方法在两种极端中求得平衡，通过比较，作出选择。
④最小最大后悔值规则。也称极小极大损益值法（大中取小法）。基本思想是：先找出各个方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中最小者所对应的方案作为决策方案。
（3）风险型决策。是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
方法——决策树法。决策树是一个水平的树型图，它分为决策点、状态点和结果点，它的弧分为方案枝和概率枝。整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点五个要素构成。决策点用小方框表示，预示需要在此进行决策，决策点出弧为方案枝，表示可供选择的方案，方案枝的头为状态点的期望值，用小圆圈表示，状态点的出弧为概率枝，上面标明某种状态及发生的概率，概率枝的头为结果点，用小三角形表示，后面的数据表示各方案在某种状态下的结果。
步骤：
①绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。
②按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。
③对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用“I I”记号隔断。
§§§第三节企业制度与企业治理
一、现代企业制度
（一）企业制度
企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。企业制度的核心是产权制度，企业组织形式和经营管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。
从企业发展的历史来看，具有代表性的企业制度有以下三种：
1.业主制这一企业制度的物质载体是小规模的企业组织，即通常所说的独资企业。在业主制企业中，出资人既是财产的唯一所有者，又是经营者。企业主可以按照自己的意志经营，并独自获得全部经营收益。这种企业形式一般规模小，经营灵活。正是这些优点，使得业主制这一古老的企业制度一直延续至今。但业主制也有其缺陷，如资本来源有限，企业发展受限制；企业主要对企业的全部债务承担无限责任，经营风险大；企业的存在与解散完全取决于企业主，企业存续期限短等。因此业主制难以适应社会化商品经济发展和企业规模不断扩大的要求。
2.合伙制这是一种由两个或两个以上的人共同投资，并分享剩余、共同监督和管理的企业制度。合伙企业的资本由合伙人共同筹集，扩大了资金来源；合伙人共同对企业承担无限责任，可以分散投资风险；合伙人共同管理企业，有助于提高决策能力。但是合伙人在经营决策上也容易产生意见分歧，合伙人之间可能出现偷懒的道德风险。所以合伙制企业一般都局限于较小的合伙范围，以小规模企业居多。