我们可以从战略、战役、战术三个角度分析比亚迪的成本策略。首先是战略，即从制造模式上降低成本。在这方面，王传福通过自制半自动化的制造模式，节省了巨大的前期成本。其次是战役，即模仿成熟车型。通过对成熟车型的模仿，节省了前期的技术研发投入。由于采用的都是非专利技术，因此也节省了专利费。同时，由于成熟车型更容易被消费者接受，营销费用也随之减少很多。这是独特的技术战和营销战。最后是战术，即在战略引导下，通过众多细节降低成本。比如，他们用不可拆卸式的门铰链代替了分体式的门铰链，前者单价17元，后者32元。通过转变思维，让成本技术简单又省钱，这就是王传福带来的成本革命。此外，王传福还通过收购上游企业，达到规模扩大和成本节省的双重目的。
行动指南
对成熟车型的模仿，没有哪家企业能做到完全复制。有些模仿企业之所以出了很多质量和品质等问题，就是在技术处理上有欠缺，而比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节建有严格的体系。此外，考虑到成本问题，比亚迪所采取的模式创新、技术创新，也为我们提供了参照。
1月10日
设计模式：跟随+培养
我们也深知实现这些理想存在着巨大的技术障碍，但是作为中国人，我们从不畏惧任何技术难题，别人有，我们敢做，别人没有，我们敢想。
——摘自2010年9月6日王传福在深圳经济特区建立30周年庆祝大会上的发言
背景分析
在技术方面，正是由于王传福的敢想、敢做，才有了比亚迪独有的设计模式——跟随+培养，跟随是基于现在，培养是着眼未来。王传福对设计的重视程度和对成本的考虑是一样的，与其他汽车公司更青睐成熟工程师相比，王传福更青睐初出茅庐的大学毕业生，比亚迪每年要招募几千名大学毕业生。王传福的策略是：先把专业人才给培养出来，然后把设备造出来，最终把产品造出来。为了培养团队，比亚迪研发人员的首要任务就是拆车。他们在对世界先进样车“庖丁解牛”后，再进行学习性研发。拆车既可以培养技术团队，通过实践让团队迅速成长起来；也是一种模仿策略，通过拆车找到更多可以借鉴的地方。基于节省成本战略的考虑，王传福首先采取的是跟随策略，即选择消费者认可的车型进行模仿。而大学生拆车更是一箭双雕的策略：设计和培养两不误。比亚迪首席设计师廉玉波毫不避讳：“我们每年要拆很多车，有专利就规避掉，没有就拿来用，并作好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”在避免专利官司方面，王传福也有很多心得。他向媒体表示：“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”于是，一直被认为是模仿车的比亚迪F3，不但没有任何专利问题，还申请了33项专利。
行动指南
在这个模式里，我们看到王传福两条腿走路的策略：一是车型模仿策略，以此快速进入市场，节省研发、营销等费用；二是基于未来的市场不断培养年轻工程师，以此构建未来。由于是初出茅庐的学生，不仅成本低，而且更容易培养。
1月11日
营销模式：找“蓝海”造“红海”
中华民族和别的民族一比，存在很多差异，第一聪明，第二勤奋。一个企业家，在中国这样一个国度，有这么一个民族作为你的帮衬，你还有什么事做不成，更何况还有这么大的一个市场。
——2006年11月22日王传福接受中央电视台财经频道《财富故事会》栏目专访时如是说
背景分析
无论面对的是外界的赞誉还是质疑，王传福始终宠辱不惊。在他看来，比亚迪的成功没有秘诀，只是尽力做到多创新、多实践。更重要的是，王传福把这些从实践中得到的智慧整合在了一起。从竞争角度来看，面对同质化的“红海”竞争，王传福采取了高性价比策略，以此找到市场“蓝海”。为了巩固这片“蓝海”，比亚迪又采取了渠道深挖和深潜两个策略“护航”。首先，深挖渠道。比亚迪大量招募经销商，销售网点总数从600家左右迅速上升到超过1 200家，其中超过600家是4S店。其次，渠道深潜。在很多地方，比亚迪的经销商已经延伸到县级区域。甚至有人还说，比亚迪的业务员已经开始关注农村市场。为了保障渠道的延伸，比亚迪销售公司已突破1 000人，一举成为全国最大的汽车销售公司。在不断攻城拔寨的营销战役中，比亚迪还把这个“蓝海”变成“红海”，对自己而言是赢利的“蓝海”，而对于竞争对手却是波涛汹涌的“红海”。王传福凭着制造成本的控制能力，使其产品在价格上极具杀伤力。这样，一旦比亚迪类似产品推向市场，对其他很多企业来说就是“红海”一片，而比亚迪自己依然有利润。远见者看未来，比亚迪新能源车已经推向市场。此时，王传福手握电动车的命门——铁电池技术。比亚迪一旦通过高性价比策略攻破电动车市场，这又会形成另外一个比亚迪找到“蓝海”、创造“红海”的营销案例。为此，王传福还做了注脚：“在中国，我这一代人都是先工作后生活。”这就是比亚迪的营销密码，也是王传福打开成功大门的钥匙。
行动指南
市场上，大家都在找“蓝海”。其实，这不是找到的，而是创造的。王传福通过成本战略，创造了高性价比的竞争“蓝海”，同时又借助成本战略，让市场的“红海”更“红”，以此巩固市场。
1月12日
竞争模式：防火墙系统
你必须把你的门槛提高一点，把总量提高到一定的程度以后，就把后来者堵住了。
——2004年2月王传福做客中央电视台财经频道《对话》栏目时如是说
背景分析
“非攻”是墨学的主张，其最高境界就是：既可以防御也可以进攻。在短短的6年间，比亚迪的锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二位和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。这种市场奇迹是如何创造出来的呢？其实，王传福的武器就是“非攻”，即竞争的“加减乘除”，以此完成防御和进攻系统的构建。一是增加一些基本要素的分量，高于行业水平。比如，比亚迪能提供从设计方案到最终生产的一站式ODM（原始设计制造商）服务。二是减去可以变通的投入，比如生产设备投资，通过“人工+夹具”的半自动生产线模式，减少了设备的投入，节省了成本。三是创新乘法，使用行业没有使用过的要素，使企业竞争力增强。比如王传福通过工艺创新和发明，创造出成本最低的模式。四是去除一些司空见惯的做法，以寻求更大发展。在这方面，比亚迪采取非专利技术的应用，以此降低成本，同时在此基础上进行升级，使其更优化。这些优势，既可以进攻对手的市场，也可以牢固地守住自己的市场。而当王传福进入汽车领域，依然是通过这四个核心武器，提升了市场的竞争力。王传福还踏上了走向未来之路，通过铁电池等核心技术，完成电动车的制造。这样，在竞争层面，通过自我调整、创新和升级，比亚迪历练出自己的核心优势，让对手不战而退。同时，这些优势也实现了对现有市场的防守，让对手不能轻易攻破，这是典型的“非攻”境界，也是比亚迪的竞争防火墙系统。
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在常规竞争策略上，很多企业走向了单向策略，要么更强调其进攻性，缺乏防守，一旦对手反击，就面临被动局面；要么更具有防御思维，缺乏进攻，造成很多机会的流失。而比亚迪通过四项价值取向，完成了从进攻到防御的全面构建。
1月15日
模式创新：不是理论是实战
我的骨子里就是觉得中国人能干，只要给中国人机会，我们绝对会创造出全球一流的公司，什么都能做成一流的。
——2007年11月王传福接受《中国企业家》采访时如是说
背景分析
很多企业都非常苦恼——如何进行模式创新？实际上，这不是理论活，而是实践活！只有敢于实践，才能完成创新。从表面看，是王传福的模式创新实现了跨越，其实是王传福在市场逼迫下，勇敢地完成了飞跃。就像王传福所言，中国人就是能干，只要给中国人机会，绝对会创造出全球一流的公司。这个能干就是敢想，更敢干。王传福发明“人工+夹具”的半自动化模式，主要是因为没有钱去购买动辄几千万元的电池生产设备，只好自己动手制造生产设备，把镍镉电池的生产线分解成一个个可以人工操作的程序。通过更改、组装，创造出低成本的镍镉电池生产设备。这种模式不一定没有人想过，关键是没有人敢于去实践。而最关键的原因还在于，作为企业领头人要敢想、敢实践才行。技术员出身的王传福，更喜欢泡在实验室跟工程师一起研究。据说，每天他都会在公司的食堂吃饭，以多角度地了解员工。更多的时候，他会到车间抓研发项目进度。实际上，无论什么模式的创新，其关键都是要敢于落地、敢于实践。也是在这样的思想下，比亚迪才有了垂直整合模式、半自动化生产模式、家文化等，这些都是王传福在一线中发现和总结出来的。如果没有一线的体验和实践，也不会有今天的比亚迪。
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每个企业家的成功都离不开实践，甚至在极端情况下的实践。李嘉诚在创业时，想学习发源于意大利的塑胶花生产技术，于是飞到了意大利，混进一家塑胶花厂当清洁工，悄悄地把技术学到了手。类似的企业家案例有很多，这告诉我们：通过实际学习、不断实践，才能找到突破的路径。
1月16日
合作模式：从“基本生存”到“核心生存”
和戴姆勒的合作从电池到整车，意义非常深远。如果大家熟悉中国汽车行业，会知道这一合作对中国自主品牌是多么大的鼓励。我们这次合作是拿技术换技术，而中国以前的合资都是拿市场换技术，最后市场没了，技术也未必能得到。
——摘自2010年5月30日王传福在比亚迪2009 年度香港股东大会上的讲话
背景分析
与跨国汽车公司合作，并不是什么新闻。但是从以往的合作案例中，我们却发现很多的不平等，就像王传福所言：“以前外国汽车进入中国，连螺丝钉都不让你换，更不用说动力系统了。”在这样的背景下，其合作显然是不对等的，其意义甚至还不如“代工”模式更直接、简单。在这种合作模式下，核心部分都掌握在外资品牌手里，合作的企业只能做到基本生存，永远不会因此构建出自己的核心竞争力。从企业的长远发展来看，这只是短期利益，无法成就未来。因此，突破仅仅做外资企业“打工仔”这个魔咒，是很多中国企业家前仆后继的梦想。现在看来，类似比亚迪这样的合作，不仅突破了以往的旧模式，更给中国企业带来了新思维、新路径。就像王传福所言：“今天，中国自主品牌强大以后，他们连驾驶系统都可以用中国的了，这才是真正公平的合作。”实际上，也只有通过类似比亚迪这种对等的合作模式，外资和我们才是一种基于技术的强强联合，才是真正的共赢、共享。也只有做到真正的双赢，才能锻造出中国企业发展的核心竞争力，才能构建长久的未来。
行动指南
长久来看，核心生存是保持企业发展的关键，也是超越“红海”竞争和“蓝海”博弈的最佳路径。但在很多时候，这不是一蹴而就的，需要循序渐进，即从基本生存逐渐转变到核心生存。这是一个长期、持续的资源整合与调配过程。需要企业专注某一方面，以此锻造出自己的长板，这样才会拥有核心生存能力。
1月17日
品牌模式：软实力的无限力量
企业发展壮大起来，最需要的品质就是扎实和稳健，最需要认真的态度，否则我们就无法巩固我们的市场，无法扩大我们的品牌影响力。
——2008年10月31日王传福接受《南方日报》采访时如是说
背景分析
“软实力”的概念是由美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈在20世纪80年代首先提出的。他将军事、经济、科技等力量称为硬实力，而将政治制度的吸引力、价值观的感召力、文化的感染力、外交的说服力以及领导人与国民形象的魅力和亲和力等，称为软实力。随后，有管理专家把软实力引申应用于企业，形成企业软实力的现代管理科学：即以企业组织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等所构成的影响企业发展的长期性、基础性和战略性的诸要素。我们在关注比亚迪品牌的时候，不难发现其软实力在发挥着非常大的作用。首先，它把产品品质等硬指标作为软实力的基础，让软实力具有踏实的基石。其次，比亚迪把员工的认真态度作为软实力的核心力量，形成独特的市场竞争力和软实力思想。同时，围绕认真的态度，又以独特的“家文化”、培训机制等作为基点，使其“认真态度”可以看到，甚至可以实现落地。此外，在这种理念下，设备、产品等也可以为“认真态度”不断地加分。比亚迪的发展，恰恰证明了：企业之间的竞争，除了硬实力的较量外，软实力也是其根本的要素，其影响力甚至超越硬实力，能更迅速地影响消费者。