其次，是出货时间。苹果承诺当年7月推出AppleⅢ，但直到秋天才开始生产，11月底才开始出货。好在AppleⅢ价格昂贵，而且目标又是商业市场，否则后果可想而知。
再次，是硬件问题。苹果公司市场部的特里普·霍金斯认为：“乔布斯在负责AppleⅢ的开发时，事情处理得相当混乱。由于乔布斯对机箱外形尺寸设计得太小，电脑的各类部件很难安装在机箱里，导致问题频出。”例如，美国国家半导体公司生产的时钟没能达到苹果公司的技术规范，1981年2月，AppleⅢ不再包含内置时钟/日历功能。而且因为取消芯片的缘故，约20%的AppleⅢ运到目的地就坏了。再比如，乔布斯不喜欢风扇设计。但机箱内部狭小的空间使散热问题更加严重。而芯片变热时就会膨胀，然后慢慢从插槽中掉出来。
最后，是软件问题。AppleⅢ提供了成熟的操作系统（Sophisticated Operating System，SOS系统），几乎内置了AppleⅡ扩展的所有部件，另外有4个内置插槽以及机箱外两个串行端口可以添加其他设备。但是，由于AppleⅢ出货量太少，以及宣传不佳（发货延迟、产品糟糕），导致AppleⅢ缺少有用的软件支持！这让很多潜在的用户打消了购买的念头。
苹果早期工程师兰迪·威金顿说：“AppleⅢ有点儿像集体狂欢时怀上的孩子，事后大家都头痛得厉害，至于这个野孩子，人人都说不是自己的。”
事实证明，从一个很伟大的点子，变成很伟大的产品，仅有想象力是不够的；这需要远见和愿景，但更需要对现实的强大的驾驭能力。根据以上的分析来看，当时的乔布斯缺乏非常重要的三点能力：
1、建立可以落地的产品逻辑，并且建立能够持续发现产品逻辑错误的校正逻辑。
从想象到产品落地，仅有概念是不够的，必须要有可实施的步骤，而且要能不断根据现实校正已有的产品路径。从历史资料来看，乔布斯对未来有疯狂的想象，但对于这些产品如何实现，又如何统一实际上是缺乏系统的梳理的，这一点在之后10年多次出现。
2、缺乏对产品细节和如何实现的全力关注。
比如，乔布斯到死都不喜欢风扇的设计，因为那是缺乏禅意的。反对当然是可以的，但如果没有一个更好的解决方案，那么这一切就徒劳无功。笔者对创新的看法一直是：首先不要想着要有怎么样的革命性，而是要能比原有产品的基础功能好得多。iPhone先要能更好地实现手机的基础功能，才有可能被用户选择，并颠覆已有的手机；Apple Watch如果不能替代传统手表的功能（装饰、品位、时尚），就不会成功。
3、对产品和运营的整体控制力。
乔布斯当时有自己的远见，但他缺乏驾驭现实的控制力。一个人必须要依靠精准驾驭现实的能力，才能把想法变为现实。艺术家只需要驾驭自己，而企业家必须要驾驭整个企业和产品这艘船，在充满暗礁的社会中行走。
总体来看，当时他还太年轻（24岁），在看到愿景以后，还没有足够的经验和能力，从每一个细节开始搭建一条可以通往未来的道路。这以后，乔布斯还会在同一个地方跌倒很多次。关于创造未来这件事，光看到是没有用的，必须能够在现在和未来之间，完善足够的步骤和操作流程，使之能够稳步实现。否则单纯的想象就像在施乐实验室里摆设的各种创造一样，并没有什么用。当看到有些创业者单纯地模仿乔布斯去做产品，却没有早期乔布斯的品位和后期乔布斯的控制力，我就会为他们捏一把汗。
要创造未来，就必须彻底梳理清楚，整个现实和未来到底有怎样的区别与联系，然后找到一个能够行得通的解决方案，最后还要不断校正这条路线。在这一点上，应该说，正是乔布斯的这第一次教训（当时他还不会那么担当）以及以后的很多次教训造就了他。
失败也是我所需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做好一件工作的方法是什么。——托马斯·阿尔瓦·爱迪生
乔布斯的三振出局②：重复着同样的错误，被赶出Lisa项目
Lisa项目存在的意义远比人们想象的要大。在图形界面方面，最大的三次跃进分别是施乐公司的PARC研究中心（施乐公司帕乐奥图研究中心）推出的“施乐之星”项目、Lisa项目和Mac项目，分别对应“概念”、“商业化落地”和“大规模普及”三个阶段。Lisa不为人所知，大概是因为乔布斯很早就被赶出了该项目，而且该项目并没有取得商业化的成功。
先来看看Lisa都能做什么吧。1982年10月10日，Lisa亮相。Lisa有1MB的RAM（内存），两个5.25英寸软盘驱动器，5MB硬盘，可分离键盘、鼠标以及内置12英寸720×364黑白显示器；外加弹出式菜单、下拉菜单、重叠式窗口、滚动条、复制粘贴以及回收站……这是不是很熟悉？
和AppleⅠ、AppleⅡ不同，Lisa是苹果公司首款面向商务人士开发的电脑，其竞争对手直接转变成了IBM和DEC。不过这次尝试以失败告终。从产品层面看，Lisa遇到的问题是：
1、9995美元的高昂定价。苹果缺少销售高端机的经验，而且价格实在太高了。可见，价格一定要在用户承受范围之内，后来乔布斯通过“逆使用”摩尔定律，解决了这个问题。
2、捆绑了多款商业化软件，但抑制了第三方开发。更糟糕的是，它与市场上的任何计算机都不兼容。这一点，乔布斯在创造全新品类iPhone和iPad时吸取了足够的教训。确保新产品在一开始就能比以往产品好用，并逐步引导第三方丰富产品生态。
3、运行速度是致命伤。当时有个硅谷的笑话——（敲门声）问：谁呀？（15秒后）答：Lisa。
1980年秋天，在Lisa上市前，乔布斯被剥夺了对Lisa项目的管理权，担任苹果董事会主席。1983年12月，Lisa并入Mac部门，更名为麦金塔什XL。1985年4月29日，该产品线正式停产。
无论乔布斯和他的传记作者怎么忽略这一部分，Lisa真实的历史地位都应该远远高于当下人们的认知。尤其是它在图形界面电脑中的意义是非常重大的。乔布斯对此做出了卓越的贡献，包括将PARC灵感付诸实施，创造现实扭曲力场，以及保密文化。他从PARC挖来超过15名以上的顶级工程师，不计一切代价想要改变世界。和苹果其他员工不同，除非你带着一枚黄色徽章，否则你就不能进入Lisa员工的办公区。在这里，乔布斯对未来的洞察力可以让他勇往直前，冲破任何阻碍和麻烦。Lisa的营销经理霍金斯认为，乔布斯通过描绘让人不可思议的宏大目标使人们为共同的事业凝聚在一起。他的一句口头禅就是：让我们引起世界轰动。我们一定会成功，让世界轰动。
但是，乔布斯的这些进步仍然不足以支撑项目的前进。实际上，大约乔布斯因为自己累积犯下的错误，在半路上就被赶出了项目组。这些错误包括但不限于以下两点：
1、越级管理。
1979年7月30日，肯·罗斯马拉启动了Lisa项目。1979年11月和12月，在霍金斯和阿特金森的坚持下，乔布斯两度造访PARC研究中心。之后就开始绕过项目经理，越级指挥。在AppleⅢ失败之后，乔布斯亟需一个证明自己产品能力的机会。但这引起了很多人的反感。最后在马库拉和总裁斯科特等人的暗箱操作下，乔布斯被剥夺了管理权。
2、缺乏驾驭能力。
如同在AppleⅢ项目中一样，乔布斯的产品控制力仍旧缺乏协调作用。他就像一个头脑中有交响乐但不知道怎么使用指挥棒的指挥家。不仅是产品控制，乔布斯在团队的内外部协调上，也缺乏掌控力。当他因为内部和外部的多种因素，被架空权力以后，他作为创始人受到的创伤，仅次于后来被赶出苹果。
在笔者看来，乔布斯的成功与失败告诉我们，没有天才，只有是否训练有素。
沃兹积累数年的成熟产品，和乔布斯的“野望”（狂野的努力和希望），让苹果有了第一次和第二次成功。但在与社会合拍的过程中，乔布斯的几次努力都失败了，他没能达到自己期望的结果（并非是他的愿景错了），这让他从一个“神童”变回一个普通的人。通过乔布斯和他的苹果，我们也可以看得更加清楚，一个创业企业，应该怎样在社会的惊涛骇浪中“顺应以求生存，叛逆以求发展”。
很多人指责苹果的革命性来源于抄袭，实事求是地说，这不太公平。PARC能够设计出概念产品，但苹果并没有从施乐公司得到蓝图，而只是得到灵感。这也正是“解决方案性质的创新”最大的价值。在没有办法对此加以知识产权保护（或者用户通过选择来加以甄别）之前，别人这样指责苹果也并没有太多不妥，就如同苹果后来指责微软抄袭了Mac和谷歌抄袭了iPhone一样。由于这些灵感最后执行一定会有雷同之处，因此，在打专利官司的时候，耗时日久以后，原创方也许会赢，但为时已晚，一个例子就是当下硅谷著名投资人马克·安德森的网景公司被微软捆绑浏览器打败，在赢得官司之前，他的公司就被AOL（American Online，美国在线服务公司）收购了。
打造可以使用的产品，和提出概念一样，都是伟大的创造。
在形成概念，和创造之间；在情感，和回应之间，落下影子。——托马斯·斯特尔那斯·艾略特
乔布斯的三振出局③：Mac的失败与乔布斯被赶走
Mac项目其实是与Lisa平行进行的，后来Mac项目以“海盗精神”为借口，全盘抄袭了Lisa，所以乔布斯自己也会说，Mac真正抄袭的是Lisa。有传闻说，当时Lisa、Mac和AppleⅢ平行进行，是苹果希望以内部竞争发现消费者更喜欢哪一款——最终消费者选择了IBM PC。
乔布斯在Lisa项目组时，曾想尽办法扼杀掉Mac项目。Mac项目由杰夫·拉斯金于1979年5月设立，基本思想是PITS（Person in the street，即人们能携带上街），最初的理想是提供500美元的廉价电脑（最终售价2495美元）。35岁的拉斯金在处理复杂的AppleⅡ时受到了打击，AppleⅡ的开放体系很好，任何东西都可以插入卡槽中，但与此同时，对于非技术人员来说，其操作非常困难。
拉斯金在选择Mac项目的指导方针和基本架构时如是表达：“它没有外围插槽，客户就不必明白机器的内部构造（但是会提供外部端口）。内存大小固定，所有的应用程序都可以在Mac上运行。屏幕、键盘和大容量存储器设备（和我们希望的打印机）都内置在电脑内，这样客户就有了真正完整的系统，我们能控制字符和图形的外观。”
拉斯金希望人们能够带上Mac成长，人们离开家也能带上它们，因此要轻便可携带。同时，内置电池可以使用两个小时。要有8位微处理器、64K ROM、一个串行口、调制解调器、实时时钟、打印机、能显示位图图形的4或5英寸屏幕，内置200K的5.25英寸软盘驱动器（诞生后改为3.5英寸软盘）。
Mac项目生来多舛。1979年时，这个项目遭到了乔布斯的激烈反对，但仍得到了苹果董事会的批准，于当年9月启动研究。1980年9月，苹果董事会想取消Mac项目以便集中力量推出AppleⅢ，拉斯金请求并争取到3个月的时间。就在这段时间里，乔布斯被赶出Lisa项目，并在1980年12月12日苹果上市前担任公司发言人。
苹果上市后，乔布斯看到拉斯金的Mac项目里有硬件工程师和软件工程师，于是就对董事会说：我喜欢这个玩具。当时的董事会很乐于看到乔布斯离开Lisa项目，而专注于一个“无关紧要”的研究项目，就纷纷同意了。“我决定离开并由自己与一个小组来设计Mac，有点像回到车库。”乔布斯说，“他们没把我们当回事。我想他们是有点迁就我。”
于是Mac项目就由乔布斯负责硬件而拉斯金负责软件。也许正是此前的恩怨，使乔布斯把Mac项目组的人变成了“海盗”，而且在以下方面，展现了乔布斯的天赋：
1、现实扭曲力场。
杰夫·拉斯金说：“乔布斯标准的做法就是从你那里获得创意，然后过了一周他回来说：‘嗨，我有一个绝好的创意！’而这个创意就是之前他听到的那个。”需要客观地说：一个点子，和一个确认可以执行的点子确实不一样。这就好比诺基亚员工建议领导层放弃安卓手机，和诺基亚CEO（首席执行官）确定要放弃安卓手机，同样的点子，但中间经历的思考和判断是不一样的。但是，确实，乔布斯从不耻于“拿走”经过他愿景认证以后、切实可行的创意。