通路策略
在目前竞争激烈的市场环境中，谁占有市场，谁就占有先机，就获得了持续发展的基础。通路是产品进入市场的有效途径，是产品生产者与市场联系的桥梁，掌握通路、控制通路就掌握了市场的钥匙。
在确立经销商及确定价格政策后，维护通路正常运转，协调各方利益，仅靠市场通路的自觉行为是行不通的。以通路各层面参与者为服务对象的服务是除利益原则之外，给予通路的另一动力，称之为“人情动力”。
现在已经到了“终端为王”的阶段，企业发现，渠道商特别是终端的口气越来越硬，现在的超级终端，动不动要求厂家交进场费、上架费、促销堆头费，还有配货费、陈列费和店庆费等等，甚至让人想起了以前的国民党，是“抓不完的壮丁，收不完的费”。
作为后来者的你将如何攻下这个市场呢？以低价冲击竞争对手的市场，以更高的返利来争夺经销商，与竞争对手展开面对面的竞争？还是暂时避开竞争对手的坚实之处，寻找竞争对手的薄弱地方，采取孙子的避实击虚策略呢？面对这种残酷的消费市场竞争情况，广大厂商都在思考着怎样使自己从供应商到自身到中上游分销商再到终端商及消费者的产品市场链真正畅通无阻地转动起来。
虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量不相伯仲。
1996～2001年，北京王府井百货股份公司、广州百货大厦、上海第一百货商店股份公司、沈阳中兴商业大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司利润增长率均为负数。尤其富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被上海联华超市超出，这意味着数十年来一直由传统百货店独领风骚的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。因此在近阶段，批发通路仍须认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择宜精不宜多，即选择那些拥有较稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。
通路最主要体现在控制力
区域的控制更为困难。这是所有的营销谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。联想在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异。因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十余年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（因为没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。
打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。
河北保定长城企业集团公司在低档皮卡汽车中拥有60％以上的市场占有率，是该行业中的领头羊。早在1997年，长城就开始新型的“1+1通路”模式。所谓“1+1通路”，是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃、同住、同工作。
这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务。从汽车的接货、入库、展场摆放、市场信息反馈到销售现场促销，驻点业务员都承担一定的工作量。更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用，所以长城公司达到了100％控制回款。长城模式被汽车行业的许多公司模仿。
媒体通路
其实，无论是传统营销理论4P中的“促销”要素，整合营销传播理论4C中的“沟通”要素，还是营销新论4R中强调的“关系”要素，说白了，都有赖于媒体通路的建设。尤其是现时流行并很实用的“传播即营销”观念，更加凸现了媒体通路的重要性。媒体通路与销售通路同等重要，必须“两手抓”。
有人意识到了媒体的重要性，但没有上升到把媒体列入通路建设的高度，于是出现了与媒体合作的功利性、暂时性，甚至虚伪性。因为丧失了“沟通”的真诚、长期和及时，在“共识”一旦受到冲击的时候，媒体带给企业和个人的负面效应就会以一种不可抗拒的力量雪上加霜，这方面的例子很多。
我们这样明晰地表述“媒体通路”思想：媒体宣传不仅仅是硬性广告发布的问题，更是一个通路建设的问题。
然而，环顾现今中国企业，在信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施呢？
一、建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。
二、渠道重心下移，缩减渠道环节。如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂家一级分销商、二级分销商用户转变为厂家分销商用户。
三、有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。
媒体通路建设的好坏，将直接影响今天的市场和明天的企业命运。
渠道迷潭
但是许多企业会经常陷入渠道迷潭，因为中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。
跨国公司在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场渠道，“中国的渠道太复杂了！”这是外商无可奈何的叹息。
1994年，美国营销大师A·达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。可是，要彻底解决渠道问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。1999年，长虹在遭到中间商大户的讨价还价、不经其允许便掀起价格大战的苦楚之后，将1999年定为长虹的调整年，全面改革销售体系和营销通路，改变过去一贯执行的大户政策，进行通路再造。
随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。21世纪之初的中国零售业，正在迎来轰轰烈烈的巨变时代。零售业态有多种形式，如百货商店、连锁超市、大型货仓式平价商店、连锁专营店、便利店等。零售企业的扩张，本身就是一种终端的抢占。
这种渠道扁平化是对过去中国渠道的结构整合，而不是将渠道一刀斩去。我们无须对渠道扁平化恐惧，因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。
3.走出迷潭
快吃慢、新吃旧，这是十倍速时代的游戏规则。企业不再只是被动地顺应变革，而是要预知，甚至促成变革的到来。李·艾柯卡，20世纪80年代，美国的商业传奇，一位同时代媲美今天韦尔奇的商业大师，曾经说过：“当一场变革到来的时候，你要么领先，要么跟随，要么就被踢出历史舞台。”企业要得到成功，一定要以最快的速度、最有魄力的作风不断创新。信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。
当健力宝公司发现，在其主打市场“健力宝”产品的铺市率还不足16％时，深深感到自己花大力做公关形象宣传是一种资源浪费。于是“百车、千人、万家店”的计划出台，配备数百台送货车、数千名终端服务和促销人员、建立数万家零售终端。他们请来了营销专家为其直销员建立工作手册，并进行系统的、封闭式的训练，试图建立终端服务人员的规范行为。正是健力宝集团这种雷厉风行，敢于创新开拓的精神，铸就了健力宝的辉煌。
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：
1.以经销商、批发商、零售商为中心轴的市场通路原则
通路长度：采用总经销——批发商——零售商的二级批发通路。
通路宽度：根据每个细分市场的特点，采用不同的宽度，在总经销下设不同的批发商，原则上在每一个行政区划设置一个批发商，以图覆盖该区域的零售终端，使零售终端的覆盖率达50％～80％。同时利用经销商的能力，覆盖市郊及农村地区。
娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
2.价格差
市场通路是一批以利益为追求目的的个人或组织组成的，利益是市场通路的润滑剂与原动力，也是市场通路的粘合剂。利益，也只有利益的联系与追求，才能形成市场通路，没有利益，就形不成有效的市场通路。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。
不同的市场通路参与者，所求的利益是基本一致的：利润。
利润来自产品的销售数量与价格差。
因此理顺通路中的利益关系的关键在于理顺价格关系。理顺此一关系，只有供货商才具备这一条件与资格。根据通路中参与者的实力（销售力）与在通路中的地位，结合公司的市场目标（销售量）制定不同层面合理的价格差，协调通路参与者的利益关系，使之取得相对平衡，才能维持市场通路的正常运转。
联销体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏账、呆账，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
3.通路服务原则
通过服务，掌握和了解通路各个组成环节，了解市场信息，监督公司销售政策的落实，解决通路各环节销售工作中的问题，协调各个不同利益者之间的冲突，保证公司营销政策的有效实施。控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。控制市场节奏，包括新产品开发的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未来成功企业家的营销能力，便主要体现在他对市场节奏的掌握上。
4.以消费者为对象的产品促销与推广原则
促使市场通路的高效运转，各方面利益得以保证得以实现的惟一途径是产品畅销（零售点的销售），企业成为一个主动积极的资源配置者。未来市场的共享与竞争将同时存在，当竞争进行到一定程度时，行业领袖之间的默契便显得十分重要了。而要实现资源的高效配置便需要企业在体制上进行持续的创新。2001年，麦肯锡公司对美国78家公司的研究报告表明：为做好资源配置所需的企业结构和体制结构之间的协调，有时候似乎会违反内部一致性。也就是说，企业必须不断地对自身的体制进行改造和创新，形成一种开放式的企业文化和体制结构，以适应无时不在的挑战与整合。