【第一章】企业人力资源规划
一、简述组织机构的类型及不同类型的组织机构的特点：（一）类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。（二）特点：1、直线制：1）是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。2）直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一。责权关系明确。横向联系少，内部协调容易。信息沟通迅速，解决问题及时。管理效率比较高。3）直线制缺点：缺乏专业的管理分工，经营管理事务仅依赖于少数几个人，不利于集中精力研究企业管理的重大问题，仅适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，对业务部门实施指导和监督，她与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。3）优缺点：是一种集权和分权利相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，在现代企业中应用广泛。但是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理工作量大，无暇顾及企业的重大问题。3、事业部制：1）是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”总原则。2）优点：A权力下放，利于最高管理层摆脱日常行政事务，研究全局性、长远性的规划，成为决策中心。B各事业部主管能自主处理各日常事务，利于加强他们的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。C各事业部可集中力量从事某一经营活动，便于形成大型联合企业。D各事业部经营权责明确，物质利益与经营状况联系紧密。3）缺点：A易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。B各事业部独立性强，容易忽视整体利益。4）事业部制适合规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。4、矩阵制：1）最大特点在于双道命令系统。2）优点：将企业纵横向联系较好地结合起来，有利于加强各只能部门间的协作配合，及时沟通，解决问题。能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多边间的矛盾，使一些临时性、跨部门的工作任务的执行变得不再困难。为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。3）缺点：组织关系复杂。5、子公司和分公司：1）子公司是受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：子公司不是母公差本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。2）分公司是母公司的分支队机构或附属机构，在法律上和经济上君无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
二、简述企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。2、企业发展的过程中，应采取适合的组织发展战略。具体地：1）在行业发展阶段，采用增大数量战略，只需要采用简单的结构或形式。2）在行业进一步发展阶段，采用扩大地区战略，要建立职能部门结构。3）在行业增长后期，企业采用纵向整合战略，应用事业部结构。4）行业进入成熟期，采用多种经营战略，采用矩阵结构或经营单位结构。3、企业战略的变化快于组织结构的变化，战略有前导性。组织结构的变化慢于企业战略的变化，结构有滞后性。
三、工作岗位分析的主要内容有哪些？（岗位描述内容1-5）：1、岗位名称的分析。包括：工种、职务、职称、等级等项目。2、岗位任务的分析。调查研究企业中各岗位任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，及加工影响的对象。3、岗位职责的分析。包括对本岗位任务范围的分析，岗位责任大小、重要程度的分析。4、岗位关系的分析。5、劳动强度和劳动环境的分析。6、岗位员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
四、企业人员需求分析的方法有哪几种，简述起主要操作：需求预测的方法有五种：一是集体预测法，也称德尔菲预测技术；二是回归分析法；三是劳动定额法；四是转换比率法；五是计算机模拟法。1、集体预测方法：也称德尔菲预测技术或专家评估法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法，适合对人力需求的长期趋势预测。主要操作：首先是广泛选择各个方面的专家，向专家门说明预测对组织的重要性，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后用匿名填写问卷等方法来进行。在第一轮预测后，将专家提出的意见进行归纳，将综合结果反馈给他们，然后再重复上述过程，直到专家们的意见趋于一致。2、回归分析操作方法：先确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果差额是正值说明组织面临着短缺；如果是负值，就说明组织面临人力过剩。3、劳动定额法：就是在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确的预测企业人力资源需求量。其公式为：N=W/q（1+R）[N：人力资源需求量；W：企业计划期任务总量；q：企业定额标准；R：计划期劳动生产率变动系数。]4、转换比较法：是将企业的业务量转化为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测法。如：假设当MBA学生的数量增加一个百分比，同时职员的数量也要相应增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑变化，可使用员工总量需求预测方法，公式为：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量x（1+生产率的增长量）]5、计算机模拟法：是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。目前还没有通用的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。
五、简述劳动定员的原则与标准：原则：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；2、定员必须以精简、高效、节约为目标；3、各类人员比例关系要协调；4、要做到人尽其才，人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。标准：1、按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准、企业通用标准。2、按综合程度可分为单项标准和综合标准全国通用标准一般由劳动和社会保障部门或国务院业务主管部门提出，由国家标准化主管部门发布；行业通用标准一般是由行业主管部门提出，由国家劳动和社会保障部门发布，在全国同行业中推行；企业通用标准由企业根据自身的生产技术组织条件自行制定发布，是前两种通用标准的补充或具体化。
六、简述人力资源管理制度的规范类型及基本要求：类型：1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术规范；4、业务规范；5、个人行为规范。基本要求：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。
七、简述工资项目预算的程序及其内容：程序：1、分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；2、分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；3、分析当地政府有关部门发布的工资指导线。政府虽然对计划期内的工资指导线，即基准线、预警线和下线提出了建议，企业职能部门可根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议，由高层领导决策。在上述分析研究的基础，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。内容：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等组成部分。
八、人力资源管理费用预算执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行。
九、企业人力资源管理费用包括：1）工资项目2）涉及员工权益的社会保险费用及其他相关的资金项目。基本养老保险和补充养老保险、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房公积金、其他费用。3）其他项目
十、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
十一、部门结构设计包括的内容：1）将企业组织划分为不同的、相对独立的部门。2）将他们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。
十二、部门结构的不同模式：1）组合原则：以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则，以关系中心的组织设计原则。2）具体情况：A以工作和任务为中心设计部门结构，其结构是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的美观人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。应用范围受到一定的限制。B以成果为中心设计部门结构，表现为事业部制和模拟分权制结构模式，一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，由能了解整个企业的任务。既有高度民主的稳定性，由具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能取得良好的效果，但需设置较多的机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但有它自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但明确性不强。以关系中心的组织设计形成的系统结构，从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
十三、部门结构的选择应考虑的因素：1、企业规模的大小。规模较小，宜以工作和任务为中心设计的部门结构。规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构。规模特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。2、各部门工作的性质。如果一个部门工作以利润为中心，可采用事业部制度。如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制。3、外部环境的复杂程度和变化速度。如外部环境稳定，对企业影响因素比较简单，宜采用职能制结构。反之则可考虑事业部制。4、企业的技术状况。技术复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。5、企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构，反之亦然。以上五个方面的因素往往是叫互作用的，究竟主要应考虑哪个因素，应视企业情况而顶。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部的结构模式可以是不同的。
十四、正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。特点：1）构成正式组织内容的是人的行为，是个人行为，不包括个人在内。不是体现个体人格行为，而是以组织人格为特征的行为。2）个人所提供的行为或力的相互作用，是其本质特征。3）是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。4）是动态的、发展的。非正式组织定义：是两个或两个以上的人无意识地体系化了的多种心理因素的系统。