再看三四线城市和农村。大润发从台湾进入大陆时，家乐福和沃尔玛已经占领先机，大润发的打法是采取了“从农村包围城市”的策略，从二三线城市起步逐步包围一线城市。具体策略是先从竞争对手薄弱地区下手，方式则是“服务网点+小门店+批发”。大润发坚信，大电商和大商超在三四线城市及农村渗透率不强，这些地方O2O大战才刚刚开始，谁先渠道下沉谁占先机。大润发尝试自建小面积的线下店，比如在一个县开一家80平方米、有一两千商品的小门店，消费者可以通过小门店的电脑网购飞牛网20万的商品；而在人口密度不够的地区和农村，大润发的网购体验馆不一定非要直营店，而是合作形式多样化，比如在南通已经开始与邮政营业厅开展合作，将来可能还会与电信、银行营业厅展开合作，大润发对这些网购体验馆要求不高，只要能承担部分功能就行。与此同时，大润发O2O还涉及批发业务，尤其在三四线城市，当遇到市场上商品供应丰富度不够，小商店受限于财力、订单少等限制进货量不足等情况时，就可以借助大润发的内部系统实时进货，举个例子，比如某城镇的一家服装店，有客人要一双特步鞋，自己没货则可以说明天可调到货，然后在大润发系统后台订货即可。[9]
2014年下半年，大润发进而更新“千乡万馆”计划，飞牛网借助大润发不可复制的门店资源，以全国300家大润发实体店为中心。每家门店驱动若干个网购体验馆，为本地区消费者提供咨询、订货、收款、售后等一站式服务。今后，飞牛网将以顾客为核心，通过线上线下互补打造社区服务中心。在1000个以上的社区、乡镇，开出一万家以上“便利店+小店或邻里中心”的网络体验馆。飞牛网的网络体验馆主要服务大润发服务不到的市中心社区、偏远乡镇。[10]借助线上线下融合，飞牛网将潜入市场空白的低线市场，服务大润发服务不到的地区。
6.更注重线下的宜家模式
在电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的今天，宜家居然能够一直傲视群雄，显得很是神奇。在过去电子商务最疯狂发展的十多年间，宜家却在进行加速线下扩张，其实体店的数量翻了一倍。与此相对应，其销售额在过去的十年里实现了翻倍的增长，2013财年宜家在进入的每一个国家的市场份额几乎都在上涨，其2013年度财经报告指出，大约有13亿网民访问了宜家的网站，比2012年增长了近20%，而与此同时其线下店的客流量则仅下降了1%。
宜家收获如此成绩根源在哪里呢？
首先是其追求创新的文艺范。你可能要问，在互联网高速发展的这几年，一些同样有文艺精神的品牌如Vancl、Crocs等都OUT了，宜家的文艺范为何能行？宜家的文艺范从外表就能鲜明地体现出来，它卖的是一种简约、格调、精致、美观的屌丝价格，但其表象背后则是欧式浪漫情怀、崇尚平等自由的开放精神。这种一流的文艺范风格，加上其较低的价格及贴心服务，增强了其竞争优势；并且宜家每个品类区间都有王牌主打产品，再加上其配件小单件，让用户能感觉到很高的性价比。
其二，宜家具有家居品类的特殊优势。其实从品类特性角度看，家居电商面临两大难题，首当其冲的就是购物体验，这在家居行业显得更加突出，其更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里其他物品有机搭配协调才能真正受欢迎，因此家居购买十分谨慎。同时当前很多消费者尚未形成网购的习惯，即使网购也会有较高的退货率，而并非便捷的物流配送与高昂的成本，也使得家居电商至少在目前尚未成为主流，线上的渗透率并不高。这就使得强调线下的宜家拥有了特殊优势。
第三，是其匠心独运的运营策略。宜家致力于打造差异化的运营优势，从价格看，宜家始终坚持“老百姓买得起的家居用品”核心理念，不放弃在任何环节削减成本的机会。从购物体验看，正如消费者能切身感受到的，宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增强了用户的店内体验互动环节，这使得宜家形成了与线上购物的极大差异化，从而吸引了越来越多的消费者频繁光顾；同时宜家每年都有超过3000多款新品，消费者每次到店都有新发现，都会购买不少计划之外的东西，这种“冲动性购买”行为给宜家贡献了销售额的很大一部分比例。从会员营销看，宜家非常重视会员体系建设，其“IKEAFamily”会员俱乐部在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员，宜家借助先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性帮助和促销方案，加上其每年均邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员优惠等，都对消费者产生巨大的诱惑。与此同时，宜家的口碑也做到了极致，不仅满足于营销推广，更使得用户在购物体验时能体会到达到尖叫的创新和风格，宜家还有专门回收旧家具的售后服务窗口，这赢得了国内大部分拥有勤俭持家生活理念与作风的主妇的认同。
再有，宜家自采自销的商业模式的助力。从本质上说，电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，这使得其拥有强大的号召力。宜家的商业模式是完全自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。这其实是发达国家的一种主流的商业模式，在这种模式中，用户需求被放在了更加重要的位置，依靠销售的规模化带动了整体零售供应链效率的提升和成本节约，同时也有利于商家掌控供应链的核心环节。宜家还通过垂直一体化控制着从产品设计、造型、选材、物流设计以及卖场管理的整个流程，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势。同时，宜家非常强调社会化营销，其本身也是先行者，结合家居与生活息息相关这个主题，宜家创造了大量具有特色的内容，通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，牢牢占据着消费者的心理。
另外，虽然强调线下是家居市场的最大舞台，但宜家同样也逐渐拥抱互联网，其年度产品目录是实现与消费者沟通的非常重要的方式，发行量超过2亿册，号称是除了《圣经》之外散布最广泛的书籍。目前通过移动应用这个工具，宜家可以很好地把产品数字化，并通过加入一些互动和增强现实性的功能提升使用体验，使用户能够非常方便地在手机上设计家具摆放图，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。同时，宜家的移动应用还可使用户查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间与地理位置及驾车路线等，并可使用其中的店内购物路线图和创建购物清单等功能，从而强化了宜家的竞争力。
宜家目前的问题是，其商业模式决定了不适宜进行线上化，宜家依赖用户开车到稍微偏远的地段自行选购产品，并且大部分情况由用户解决物流和想办法进行安装。大件物品放到网站上后，物流是个大问题。
7.步步高商城的“前店后仓”
面对电商平台的凌厉攻势，步步高一开始也没有打算转入电商领域。2012年时的步步高创始人王填虽然已经感受到了来自电商的压力，并以全国人大代表的身份提案对电商征税，但并未对转入电商有太多想法，甚至在2013年5月，王填还在公司内部会议上表示自己绝不会碰电商。但很快，放眼百货零售业陷入前所未有的困境的现实，耳闻目睹业界的溃败与激变，王填最终改变了自己的态度。3个月后，步步高正式向电商转型；12月，步步高电子商城上线。
转入电商也着实让步步高收获了不小的战绩：2014年7月，上线半年多的步步高电子商城平台上不过8000多的SKU，注册用户超过52.6万，销售总额达到3578.6万元。步步高商城与工商银行的合作，用工行卡消费全部打9折，第一个“工行日”即卖了300多万，客单价最高已超过1500元。
步步高是如何转型的呢？期间有过失误，但更多是在此基础上引起了迈向成功的一个重要反思。一开始，为了转型顺利，王填要求线下门店都要配合电商来进行调整，公司每个事业部也都有电商业务的对接人负责沟通。同时，他还别出心裁地设计出了“双考核”机制，线上业务同时也算到实体店账下，通过此举来规避因为线上线下业务之间利益冲突而可能发生的矛盾。然而最先来到的却是出乎意料的大溃败——商城上线第一天，三四十万用户的涌入让网站一命呜呼，之后才逐渐稳定。春节期间，步步高预估每天至多有3000单，结果最高峰的一天拥入了超过5000单，全部出仓配送已经是5天以后的事了。而且最初和创一物流的合作并不令人满意，爆仓、送货迟缓、货品损坏等状况层出不穷。物流处于电商的关键环节，但消费者对步步高的服务非常不满意，且成本始终居高不下，和王填当初要求的物流占总成本的5%的目标相去甚远。怎么办？
经过一番审慎思索后，王填的步步高终于找出了破解之道——“前店后仓”宣告出炉。这不是凭空设想，其背后有着步步高深厚的积淀：在全湖南省内分布着200家以上的步步高业态门店，有超过100家的自有品牌便利店“汇米巴”便利店，还有“快乐惠”旗下的700～800家便利店。这是一张覆盖湖南全境的星罗棋布的网点图，它们支撑起步步高实体店的800～900万会员用户和每年100亿元以上的成交量，布局在长沙、株洲和湘潭的商业中心和繁华路段，布局在宜阳、常德等11个市的居民小区和街道，布局在全省3/4的县级地区内，而长潭、长株、沪昆、京港澳、沪蓉等高速干线公路正好构成了辐射该网络的纵横骨干。
众所周知，物流的“最后一公里”离顾客越近，成本自然也越低。对传统零售而言，门店的仓库原来只做简单的储存商品之用，“前店后仓”则将原来一个总仓负担的整个线上商城的下单出货物流环节细化疏通，由分布在全湘21.1万km##2土地上的数以千百计的门店分担，成为整个物流网络上的有机组成部分，最终实现电商平台下单，就近的便利店出货配送或由顾客自提。凭借湖南如此巨大的步步高实体网络，终于达到了王填之前的5%的生死线，物流方面的革新使得以前被用户诟病的“一日两配”、“2小时极速达”以及“4小时内送达”等承诺也逐渐得到保证，用户自然也乐于通过线上购物。
一般的，电商往往从互联网上延伸到线下寻找O2O可能存在的机会，而步步高则从既存的线下网络寻找到了O2O的天然捷径，从而不必像电商那样扩张进来需要建立大量的分仓，步步高只需要对门店库存进行部分的调整，便利店分仓和总仓之间的数据只要通过ERP系统就能实现联通，仅仅在物流环节，相比电商平台13%～15%的成本支出，巨大的成本差使得步步高有了面对竞争对手进可攻退可守的巨大优势。线下店本来有可能成为传统零售企业电商转型的一个累赘，但是植根湖南本地的步步高在区域内却游刃有余地利用它们充当了自己O2O布局的先锋。“我们的门店开到哪里，我们的仓库就到哪里。”步步高移动事业部总经理邹爱华喜形于色。
做步步高自己的物流，利用自己的门店网络优势做低成本的物流，不止省内如此，由湖南至江西，经广西入贵州、云南，下四川、重庆最终抵达陕西，沿着当年红军长征的路线，步步高通过收购、合作等方式扩张着自己在中西部的市场，在这些省份同样可以如此。这套物流体系不仅可以为步步高自己服务，还可以为京东、1号店等提供第三方服务，与这套体系配套建设的仓库也可以出租给社会上的中小物流公司——不但满足了企业物流的需求，还有成为物流企业的潜力！
从线上到线下，步步高在物流环节有了一个简单而聪明的解决方法，它不只用来实现转型而已，在这个过程中，以物流促电商，以电商带物流，两者相互促进，最终发展成为集团未来的核心事业。以电商化转型和O2O策略为指向，以步步高线上商城为重心，以物流配送体系为支撑，以传统线下实体店面为基础，建立起一个涵盖大物流、大电商、大会员的立体而完善的步步高生态体系，步步高指日可待！[11]
8.研究消费者偏好的沃尔玛
作为世界上最大的零售商，沃尔玛拥抱电商的三个关键是“个性化，本地化和移动化”。这里体现着其对技术研发投入的重视，从数据看，从2009年至2014年，沃尔玛的技术支出增长了70%之多。[12]