再强大的企业，资源也是有限的，也需要在合适的时间和合适的地点，汇聚核心资源，在向上突破的关键点上实施定点引爆，这就是爆点。爆点思维要求带给用户超值的预期，让其尖叫，而不仅仅是满意。
1.爆款界的集大成者优衣库
把爆款思维运用到销售中，就会产生“爆款产品”。爆款是指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。也被称为牛品、爆款商品、爆款宝贝、人气宝贝、热卖商品等，广泛应用于网店，实物店铺。
很多人会发现，有某款商品，或许并没有做什么推广，但是当它卖出几件之后，后面的成交就变得越来越多，而且越来越容易。成交量越大的商品，后面的销售情况就会更好，这就是“爆款”的雏形。
买的人多自然是好的商品，这就是消费者的从众心理，也就是我们俗话说的“随大流”。尤其在网购的环境下，商品的展示只是给消费者一种视觉或者听觉上的展示，并不像传统的买卖活动那样，可以接触到实物，然后判断其好坏。
这样，买家可以获得的商品信息就相对较少，很大一部分信息都是根据商品的描述和产品图片获得的。但是由于很多商品的描述和展示图片大同小异，所以在相比之下，买家更倾向于听取第三方的意见，因为之前购买并使用过此商品的人们的评价是最中肯的。
故此，有更多人购买和更多人评价的商品往往更容易得到消费者的青睐，从而进一步地提升销量，慢慢形成了“爆款”。
打造“爆款”的目的，并不是要通过爆款来获得超额利润，而是要爆款扮演一个“催化剂”的角色，可以为店铺吸引更多的客流量，把将要“爆款”的商品更好地呈现在消费者面前，刺激买家的购买欲望，促进了成交。
优衣库是爆款界的集大成者。如果你想玩爆款的话，优衣库毫无疑问是一个很好的学习对象。售价仅为1900日元的摇粒绒外套是优衣库的超级爆款。
这种外套在2000年前后由优衣库推出，随后风靡日本甚至全球市场。这款外套推动优衣库在1999年到2001年的三年里，连续实现收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。
其实，只需要两个简单的算术就能理解优衣库的商业逻辑：
30万÷30÷1900≈5
46769÷365÷5≈26
其中，“30万”指日本厚生劳动省发布的2000年日本普通劳动者的月均工资为30万日元，“1900”是指摇粒绒外套的日元单价。第一个算术的意思是一个日本普通劳动者一天的收入大约可以购买5件优衣库的摇粒绒外套。
“46769”指的是国家统计局发布的2012年我国城镇单位就业人员的平均工资为46769元/年。第二个算术的意思是以购买力平价计，“中国版优衣库”的摇粒绒外套的价格为每件26元。
当然，上述估算我们做了诸多简化。比如说应该考虑城乡的差异、中日两国税制的差异、居民消费习惯的差异等种种因素。但谁都不能否认的是，优衣库的衣服放在日本市场实在是太便宜了。
我们暂且不妨想当然地认为，在中国，把质量尚可的26元的摇粒绒外套卖到风靡全国不算难事。但是谁有信心能从这26元的标签价格里面挤出利润来？但优衣库做到了。
正因如此，优衣库毫无疑问是一家成功的企业，在截止到2013年8月31日的这一财年里，优衣库的收入突破1万亿日元，优衣库的净利润也达到了900亿日元。而创始人柳井正借助优衣库的成功稳坐日本首富的位置。
答案非常简单，即便售价只有1900日元，优衣库的毛利仍然高达50%。1900日元、26元人民币、50%毛利，在牢记这些数据的前提下，我们再来揣摩优衣库的发展策略：
优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。
20世纪90年代，恰逢中国制造走向世界，优衣库不失时机地把制造业务全部转移到了中国，而当今中国的人口红利日渐消褪，现在优衣库正在考虑把生产基地往东南亚国家转移；优衣库的工厂只有70家左右，而其他服装巨头的供应商都超过1000家；面料一直是优衣库产品研发的重中之重，继摇粒绒外套之后，优衣库又先后推出了羊绒衫、HEATTECH、超轻薄羽绒服等基于面料的流行服装；优衣库的早期业态是郊区工厂店。
不难发现，优衣库的所有发展策略都集中指向一点：从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降低到极致。
了解了以上背景，我们再来归纳优衣库的成功秘诀：它只不过是一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的爆款销量可以达到上亿件，只是这种爆款要隔几年才能遇到一次。但优衣库的常规单品的平均销量也都在百万件级别。
2.不断引发用户尖叫的小米
雷军一直用两点极致的标准来衡量小米的行为：第一是用户会不会为小米的产品尖叫；第二是用户会不会真心地把小米的产品推荐给朋友。因此，在产品方面，雷军通过精益求精，以及“顶配”“首发”“低价”这样的词语来不断引发用户的尖叫。
小米到目前为止发布了三代手机，每一代在当时都是采用业界的最高配置，即“抢首发”的策略。因为首发，用户会为能够拥有这样一台手机而感到满足，甚至是可以用来炫耀的。
小米1采用的就是国内首家双核1.5G芯片，定价只有1999元的中档价位，性价比超出消费者的预期。小米手机因此而一炮打响，产生了“用户尖叫”的效应，而且供不应求。
之后，小米2主打的是发烧级四核高性能芯片，首款28纳米芯片，并在当时主流机器的内在都是1G的时候，小米2将内存标准提升到2G。
作为当时的“最高配置”，价格依然是1999元的中档价位。小米营造的这种“尖叫”慢慢形成一种惯性，以至于后来的红米、小米3、小米机顶盒、小米电视等一个个新品上世时，都出现供不应求的火爆局面。
2013年9月5日当天，NVIDIA创始人兼CEO黄仁勋受邀为雷军站台，介绍小米3采用的Tegra4处理器，在这场五分钟的登台秀中，黄仁勋非常善于调动现场的气氛，不过，最后看看，只有两句话含金量最高：一是Tegra4是目前全球最快的四核处理器；二是选择小米首发。
在随后对高通的介绍中，雷军一开始就拿出了三星的Galaxy Note3作为靶子，对方采用了高通的骁龙8974处理器，小米不会与之相同，而是要一个更快的、能够首发的产品，于是就出现了8974AB版本的骁龙处理器。
除了定位之外，另外一柄让用户尖叫的利器是定价。据称，一到要开会讨论新产品的定价时，雷军会先提出一个价格，然后仔细观察与会者的脸色变化。
最初，小米电视的定价在3999元，很多员工觉得这个价格很有诚意，也足够吸引人，但雷军看完众人反应之后，觉得还不够能够引发尖叫，最终又降了1000元。
还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本，一个版本是MIUI2.3。在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。
另一个版本是V5。从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店，在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（简称近距离无线通讯技术），小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合起来。
MIUI负责人洪锋认为，“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一两次就够了，长久以来让你会心微笑更重要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”
除此之外，雷军还坚持认为，在今天浮躁的移动互联网世界里，如果你想做成点事，最好静悄悄地低调去做，做出超出用户预期的东西。如果你做了很多广告吹嘘产品，把用户的胃口吊得很高，而实际产品达不到预期，最后用户一定会很失望的。
口碑好不好，并不单纯在于那个地方或者产品的品质究竟怎么样，而在于用户的预期有多高，口碑的真谛就是超越用户的期望值。
2009年，亚马逊花了8.47亿美金收购了一家卖鞋网站Zappo，雷军刚刚得到这个消息时十分惊讶：凭什么它能值这么多钱？他开始研究这家网站究竟有什么奇特的地方。经过一段时间的了解之后，结果简单得让雷军自己都有些意外。
原来，这家网站最大的利器就是很会调整用户的预期，让用户不断地发出“wow”的惊叹。他们承诺用户，交易成功之后，鞋子会在4天之内送达，但是实际上用户在隔天就能收到鞋子。
并且，在这家网站买鞋的用户还能享受一项特权：买一双鞋可以试用三双鞋，然后将不合适的寄回来，当然这是免费的，而这些都是史无前例的。
这家网站的聪明之处不在于能在两天之内将鞋子送到，而是告诉用户需要等待4天的时间，而不是两天，所以提前收到鞋子的用户同时还收到了一份惊喜。
雷军听说迪拜的太平洋帆船酒店是全世界最好的酒店，于是，他在一次游迪拜的过程中便决定顺道去那里看看，结果却使他大失所望：整座酒店金碧辉煌的装饰让他感觉很土，他在心中产生了一个大大的问号：这就是传说中全球最好的酒店？这就是排名全球第一第二的酒店？为什么去了帆船酒店的感觉甚至比去海底捞火锅店还要糟糕？人人都知道海底捞是个因为人多而乱糟糟的地方。
但是海底捞真的比帆船酒店好吗？他发现，这其实是因为自己对帆船酒店和海底捞的期望不一样。因为海底捞的地理位置都很一般，人们不会对它抱太高的希望，但是帆船酒店是全世界数一数二的酒店，那里应该让自己有超乎寻常的不一般的体验。正是因为带着这样的期望，所以就很难满足。这或许就是人们常说的希望越大，失望越大吧。
口碑好不好，并不单纯在于那个地方或者产品的品质究竟怎么样，而在于用户的预期有多高，口碑的真谛就是超越用户的期望值。
这给了雷军很好的借鉴，虽然做到这一点确实不容易。雷军准备创办小米科技时已经是IT圈子中的名宿，一旦他出来创业，人们对他的期望值又怎么会低呢？
这个时候，雷军深知，在产品还不成熟的情况下过度宣传，会让用户期望值太高，对产品的口碑没有好处。相反，低调推出产品，让用户超出他本来的期望值，反而会收获好的口碑，打造好的产品形象。
于是，在小米科技创办的时候，雷军做了不少保密工作。刚刚开始组建团队，雷军每见一个人，最后说的一句话都是：“这件事情暂时保密！严格保密！”
当几十个人将第一款产品做出来之后，他并没有按套路出牌去打广告，而是带头领着一堆人跑去在几个论坛里发了几张帖子。此时谁也不知道这个产品是软件领域的元老做出来的，一时间，很多人都觉得这软件做得真好，竟然形成了庞大的“米粉”队伍。
单单靠着口口相传的力量，这款产品很快就传到了全世界，甚至还有一个美国博客站提名让雷军团队做年度产品。
其实得到这个褒奖的雷军有些汗颜：若是大张旗鼓地做产品，不一定能有这样的效果。“其实还是因为别人不知道，用户没有预期，所以一出来就感觉有些意外和惊喜，觉得这个产品很好。”他说。
说到这里，不得不提起小米手机预售过程中一个小小的插曲。当时，按照小米科技当初的规模，税务机关每次只给他们开四五本发票，也就是两百来张。这样一来，每卖出两百部手机，财务人员就要到税务机关去拿一次发票。
但是小米手机的销量却大大超出了预期，平均每天卖出1.2万部。即便财务人员一直往税务机关跑，发票也是远远不够用的。
结果，很多用户收到的小米手机都没有附带发票，有人开始怀疑小米科技偷税漏税。雷军和公司的高管拿着证明材料和税务机关沟通了好几个月，税务机关才批准他们自己打印发票。于是，一群人匆匆忙忙弄来了16台高速打印机，夜以继日地打了十几天才将发票打印完，并且寄给先前买了手机的用户。
雷军想，中国商业的服务水平现在还很低，还有很大的改善空间，自己或许应该利用这次机会，做好服务。
于是，雷军便和小米团队一起制作了一款温情脉脉的贺卡，上面画着可爱的米兔形象，并附上了一句话：让你久等了！亲，对不起！然后将贺卡、手机贴膜连同发票一起特快传递了出去。
本来还怀疑小米科技偷税漏税的用户收到信之后感动得不得了，立即到微博上分享了这件事情。有的用户听说还有贺卡和手机贴膜，将垃圾桶翻了个遍——他将信扔掉了！
这样一来，小米不但将原来因欠着发票给用户造成的不良印象消除了，而且还赢得了很多人的理解和支持。接着，雷军再接再厉，推出了感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人一张100元购物券。
结果，用户的反馈非常好，很多人都在微博上留言说：真没想到，买了小米手机还能享受这样的待遇，竟然还有100元购物券！这一切都远远超出了用户的预期，他们很乐意将这件事情和身边的人分享，从而使米粉的队伍不断壮大。
这样的推广手法，不光节省了小米手机市场营销的费用，而且还能使雷军团队看出产品对于用户真正的吸引力所在。“在互联网上，刚刚开始时最重要的不是大规模地做广告，而是做好搜索引擎优化和病毒式营销，尽量压下用户的预期值，专心做好产品，让产品说话。”雷军说。
“一个公司最好的评价是用户口碑，用户口碑是一个公司能够长期生存并发展的生命线。一个公司想要处理负面影响，需要花很多的时间和资金，况且未必能消除影响。但是用户口碑会很快将公司的形象传播出去，用户口碑是电商行业的生存底限。”
在小米内部，雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机的过程中，无论遇到任何问题，无论是硬件还是软件，无论是使用方法或使用技巧的问题，还是产品本身出现了Bug（故障），都要以解决问题的思路，用心地去帮助朋友。
值得一提的是，在用户与口碑的建立上，雷军特别着重强调“人不如旧”的概念。他说：“做天使投资时，我总会给老朋友便宜一点的价格。第一次跟着投资的人永远最贵。这样，朋友得了实惠，而想要进入这个圈子的新人，贵的价格就是新人的入场券，对用户也是一样。别人都是老用户不停收费，新用户免费。为什么我们不能给老用户免费，对新用户收费呢？这样可能会放慢产品扩张的速度，但照顾好老用户之后，带来的是更加持久的品牌生命力。”
也因此，雷军一直要求小米要相信用户，相信用户口碑，相信一个超级忠诚的用户，能够带来更多的用户。正是这样的极致的产品思维，雷军才让小米一直拥有很高的用户满意度以及良好的用户口碑。
3.宝洁让产品不断适应消费者
创建于1937年的美国宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司，它所经营的三百多个品牌的产品畅销一百四十多个国家和地区，产品包括洗发、护发、化妆品、婴儿护理品、妇女卫生用品等。
宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。
为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。
美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取名“象牙”牌。
为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中，让消费者心服口服。
很快“象牙”牌肥皂享誉全美以至全世界。当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快就会从底部流出。
不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
对中国市场的占领也是一样，宝洁针对东方人对头发格外注意的习俗，就把洗发用品作为打开中国市场的先头部队，与香港、广州的三家企业合资成立了广州宝洁公司，生产多种品牌的洗发精。之后宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装方面有所差异。
配合产品策略，宝洁自20世纪50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。
为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。
一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。
查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适合顾客需要的新产品。低热量、不含胆固醇的名牌保健食品欧力宝就是受顾客的启发开发出来的。
如今，进入21世纪，宝洁仍将深入细致的市场调研，作为其营销的基础，宝洁为此确立了三大原则：
（1）要推出的产品在测试阶段就要比竞争者具有明显的优势。
（2）尽早发现一个消费趋势并引导消费者消费。
（3）对消费者需求和偏好进行细致的监测，为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了庞大的消费行为数据库和完善的市场调研系统，帮助企业一开始就了解中国人的需求及生活习惯。比如，他们洗头及刷牙的方式，对目前产品的意见以及喜欢什么样的宣传等。
把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出迎合目标顾客口味、具有时尚概念的新产品，能够使企业在同行业中总处于领先地位，领导消费潮流，并总能以最快的速度，成功地攫取最多的市场利润。
宝洁公司之所以能得心应手地运用各种营销策略，关键是抓住了让产品适应消费者这一主旨。“拥有了顾客，才是拥有了产品，拥有了市场”，宝洁深谙这一道理。
4.花王的成功在于信息研究
在日本，多数企业的市场战略是对现有产品的更新换代和市场促销。然而，花王却采取了另一种市场战略。
他们认为：市场永远存在机会，消费者的需求在不断变化，企业之间的竞争现在就看谁能发现需求的新趋势和新特点。
为此，花王专门成立了“生活科学研究所”，从企业各处调来上百名经济专家和市场调研的能手，总经理常盘文克对他们说：“你们的工作就是挖掘和发现新的需求，你们要为整个企业的发展迈出关键的第一步。”
研究所每年都要定期根据不同的年龄层发放调查问卷，问答项目达几百个，而且十分具体。他们把回收的各种答案存入计算机，用于新产品的开发。
现在，研究所每个月要增加近一万个来自消费者的信息。另一层次的调查是邀请消费者担当“商品顾问”，让他们试用花王的新产品，然后“鸡蛋里挑骨头”，从他们那里收集各种改进的意见。
来自消费者的信息成千上万，如何分析研究、取其精华，花王有其独特的方法。他们把所有信息分为两类：一类是期望值高的信息，即希望商品达到某种程度，或希望某种新产品；另一类是具体的改进建议。
花王十分重视前者，这类信息虽然没有具体意见，甚至很模糊，却反映了消费者的期望，是新产品开发的重要启示，而具体的改进意见一旦和高期望值信息结合起来，则能起到锦上添花的作用。
在日本市场最畅销的产品——“多角度清扫器”就是这两类信息结合的产物。清扫用具迄今为止是笤帚和吸尘器的天下，但“花王”在调查中发现，消费者不仅对笤帚早已不满意，对吸尘器也颇有微词，比如后盖喷气使灰尘扬起，电线妨碍不能自由移动，最麻烦的是一些角落、缝隙、床底很难清扫到，消费者多次反映希望有一种能伸到任何地方清扫的用具。
花王研究所集中了上百条有关信息，经过研究分析，提出了新产品的基本概念：多角度、无电线、不喷气、轻便等。几个月以后，新型的“多角度清扫器”终于问世，其销售量突飞猛进。
信息研究的作用在于通过信息把企业与消费者联系起来，这些信息用来帮助经理们分析市场需求，辨别和界定市场营销机会和问题，从而制订出合乎市场需求的市场营销方案。
花王之所以能一举成功，主要归功于它在新产品上市前的信息调查。花王专门成立的“生活科学研究所”作为信息系统为企业收集并筛选出最有价值的信息，其中“多角度清扫器”抓住了市场机会，弥补了消费者需求的市场空白，它的成功验证了信息研究对企业举足轻重的作用。
5.“鳄鱼恤”的市场细分策略
香港有名的“鳄鱼恤”以拥有琳琅满目的花色品种、新颖优质的面料和精巧的做工而成名，它的每一种产品都针对不同的目标群，走进“鳄鱼恤专卖店”，你总能从中找出一件你最喜爱的衣服。
鳄鱼恤服装有限公司对消费者进行深入的调查分析，针对不同的消费者生产不同的服装，满足不同人群的需求，他们每生产一件服装，都知道那件服装是生产给哪一类人的。
比如，“鳄鱼恤”的男装就包括了休闲服、高尔夫、上班服三大系列，针对性相当强。
休闲服的色彩明快，既有“鳄鱼恤”的传统风格，又不失其活跃的一面，因而它的穿着对象多是年轻人，其面料舒适天然，感觉宽松自在，是外出旅行的必选之一；货品种类包括了全棉内衣裤、衬衣、T恤衫、袜子、毛衣、休闲西装、休闲裤、夹克衫等。
高尔夫系统以名贵线条和菱形格或“打高尔夫球”的图案为标志，用料讲究，穿着自然而舒适，因为打高尔夫球是一种高尚的运动，深受白领人士的喜爱，所以它的风格为高尚典雅。货品种类有T恤、夹克衫、毛衣、高尔夫运动裤等。
上班服是专为高级行政人士量身定做的，它精心细致的手工和得体的裁剪、时尚的设计，每一个细节都处理得一丝不苟，正符合高级行政人士的处事风格，因为它表现为传统、典雅、舒适、货品种类有夹克、风衣、大衣、皮夹克、皮大衣、羽绒服、内衣裤等。针对“白领丽人”，“鳄鱼恤”所表现出的风格为清丽、妩媚。货品种类应有尽有，上班服有衬衣、T恤衫、西装、西装裙、西装裤、毛衣、毛背心、大衣、皮衣等，休闲系列有衬衣、T恤、休闲裤等。无论是职业女性还是休闲少女，都可以找到适合自己的“鳄鱼恤”服装。
童装系列要分年龄段。“鳄鱼宝宝”指是0—3岁的婴儿全棉装；4—13岁称作“鳄鱼仔”；14—18岁是中童装。
此外，还有各种皮制配包、钱包、皮带、领带夹、胸花、笔、手表等配饰。
鳄鱼恤服装有限公司深深了解，每种顾客都是一个小的细分市场，因此企业在生产前一定要首先进行调查进而细分市场，这也是它能成功的一个重要原因。
“鳄鱼恤”之所以受欢迎，主要原因在于企业采取了有效的市场细分策略，每一个消费者，都可以从这些服装中找到一件自己喜欢的，并发自内心地说：“这一件是专为我制作的。”
“鳄鱼恤”的实践也使同行业者意识到一件事情，即世界上没有标准化的消费者，因此也不应该只生产标准化的产品，企业生产每件产品，都应知道它的目标顾客是谁。